Microsoft 選擇我們成為 .NET 10 的發佈合作夥伴。這意味著什麼

1. 領導力不僅僅是以身作則

Jeff質疑可見性等於領導力的普遍看法。"很多人說以身作則是提供領導力，而這樣展現並提供一個好的範例給大家是提供領導力。而不僅僅是以身作則能提供領導力。"

缺了什麼？ 柔性觸及。 直接討論。 指導。

他提出Steve Jobs，不僅因為產品展示，而是因為講故事。 "他並不是只給出一個範例和可見性，而是做那個柔性觸及、溫和引導，帶你穿過故事。"

這一見解抵觸於內容創作者簡單地展示專業知識的直覺。可見性吸引注意。 指導創造影響。

2. 快速失敗，公開失敗，故意失敗

Jeff的標誌性動作，出錯並即時恢復，是有計劃的。 這源於敏捷方法論。

"當你在進行scrum時，他們告訴你快速失敗。如果有些東西不起作用，識別它不起作用。 沒關係它不起作用，但要立即識別這一點以便可以轉換。"

他將這一原則納入到演講中。 不折不扣。

"有段時間，我有意地故意埋設一些問題。 '哦，看，我要去建這個東西，天啊，看它怎麼沒完全正常運作呢？'我真的把問題做成我的演示中的一部分。"

結果是：他對失敗變得習以為常，因為他知道它會來。 當他轉向直播和播客時，這種適應自然地轉移了。

這與精練的語言模式完全相反。 Jeff不是想要看起來無懈可擊。 他想要展現親切並向開發者顯示恢報力是值得練習的技能。

3. 親切性勝過英雄崇拜

Jeff明確區分了兩種型別的技術領袖：激發敬仰的精緻表演者和激勵行動的親切導師。

"當他們可能仰望那些其他人時，我就是走廊里盡力讓人們親近的那個傢伙。 嘿，我們要出去當地酒吧喝一杯再愉快地結束交流。"

他明確表示精練的演講者有其用途。 但他也指出缺少的部分："在這之外，超出且低於表面，您不了解那些人，因為您沒有看到過他們如何應對逆境。"

對於團隊和社群來說，這一點很重要。 您可以從遠處仰望某人。 但只有從您信任的人那裡才能學習，而信任通常來自觀察他們如何處理事情出錯。

4. 教學不必降低難度（在餐桌上練習）

Jeff學會了在家中向非技術觀聽群體解釋複雜主題。 他的父親是一位科技領導者。 他的母親是一位公立學校教師，"對編碼的一舉一動一竅不通"。

"學會如何像教師解釋這些主題，即不降低難度，但更清晰地解釋某些東西，談論表格並將其與電子表格進行比較。"

他舉出他的影響者：Bill Nye。 Mr. Wizard。 對孩子不居高臨下的科學傳播者。

"這就是我所希望的這類互動。 而能夠在家人中練習這樣的技能，並從中學習向我母親解釋這類情況，對模仿那些我想達到的人幫助很大。"

對技術領導者的啟示：找到您的餐桌。 找到告訴您當您解釋不夠到位的人。 練習直到成功。

5. 唯一不變的是改變（所以不斷學習）

Jeff提及到Glengarry Glen Ross，不是因為銷售策略，而是因為ABCs。 "您需要隨時準備關閉。" 與技術領域相同。 "您需要不斷學習。"

他的實用建議：不要讓十年在學習周期中白白度過。 "大概應該至少每五年一次。 不要讓它經過10年才去了解並跟上事物。"

他實踐他所宣揚的。 "我在12月份買了第一台3D列印機，並一直學習如何用它構建東西。 我在成長並學到更多關於在3D虛擬空間中的工作。"

他給的框架是遊戲化而非焦慮："這就像每週或兩週進一次玩具店，看看，嘿，看看我能夠玩下去的很酷新東西。"

6. 他真正害怕什麼：國家行為者和真實威脅

當被問及他職業生涯中感到害怕的事情時，Jeff變得嚴肅。

"當我們談論一些外界發生的安全問題時，國家行為者在我們的應用程式周圍安全性隨著進化而進步，這讓我真的害怕。"

他描述了從早期網路騷擾到生存威脅的轉變："這不再只是一些想要打鬧的孩子並近乎塗鴉。 不，這些人不是單純出於惡意，而是'我們想要你的錢'。這些是來自其他國家的人，希望能讓您毀滅。"

他的觀點不是恐嚇。 而是保持警戒的呼籲："這是完全另一個級別，需要確保您正在實施優良的編碼實踐。"

7. 幫助而不計得失

Jeff最鮮明的領導原則：說'好'幫助別人，而不保持例外的清單。

"說好，我要幫助別人，比說不好，我不會幫忙容易得多，保持某種排序清單，這是我不願與之合作的人。"

他指出了積怨的隱藏成本："那些人承受著精神壓力，'等一下，我可以與他們合作嗎？" "他們是否做了我不喜歡的事？"

他的替代方案："我不在乎您做了我喜歡還是不喜歡的事。如果您需要援助之手，我會伸出一隻手幫您並指引您往我覺得會成功的方向。"

這就是減去自我，消除摩擦，消除自我，消除追蹤誰值得幫助之心智負擔的領導力。

8. 不要效仿的內容：關門後的急躁

當被問及人們不應模仿其事業的哪一面時，Jeff直截了當："關上門後，我有時有點急躁。

"這是我努力克服的東西，因為當您正在處理某事，要求某事的幫助時，按您的時間表完成變得不及時會讓您非常沮喪。

他不是在表演謙遜。 他指出了一種真正的掙扎："我知道有些日子是奮鬥過來的。 但當我需要且可以時，仍然能夠推進這些東西，這就是我鼓勵人們去做的地方。

誠實很重要。 只顯示強項的領導者創造了一種無法實現的標準。 說出他們的弱點，創造了讓他人成長的允許。

9. 慈善是遺產：St. Jude和Raspberry Pi

Jeff通過直播籌款、舉辦慈善募款活動，並捐贈Raspberry Pi電腦以在St. Jude兒童研究醫院設立學習實驗室。

談到這些，他顯得激動。 "每次我聽到某個孩子戰勝癌症，戰勝白血病，而他們走出醫院，作為兩個女兒的父親，我愛聽到這樣的消息。" 這讓我眼淚滾滾。

他還提出那些更艱難的時刻：他通過St. Jude工作認識的兩個男孩，他們的癌症進入緩解期，然後復發。 "在2025年春天學到他們失去了鬥爭... 這太令人心碎了。

他對技術人員的資訊："我們有這些資源。 我們有時間。我們有驚人的才能。 而且我們賺得好多錢。 能夠拿出並給予這一小部分給能夠走得很遠的組織，幫助孩子們戰勝癌症... 這是必須的。

10.Speaker Idol故事：輸掉了兩次，獲聘了兩次

Jeff公開演講的起源故事是關於堅持不懈的課程，以及失敗如何創造機會。

他參加了2012年微軟TechEd大會上的Speaker Idol比賽。這是一場遊戲秀：五分鐘的演講，一個由裁判組成的評委團，贏得者將在下一年的TechEd上演講。

第一天：他輸了。獲得了第二名。 但他被邀請在第四天作為外卡回來，但再次失敗了。

"而這沒關係，因為那是2012年，而坐在觀眾席中的兩位裁判是來自Telerik的兩位副總裁。 他們對我說，'您在這裡講述產品的方式十分出色。 我很想面試您一份工作。'"

他拿到了工作。 次年，他再次參加了Speaker Idol。 贏得了預賽。 進入了決賽。 發表了一場完美無瑕的演講。

然後，下一位演講者忘了給筆記本電腦插電源。在演講中途顯示了低電量警告。 裁判們對他們的復原印象深刻。

Jeff再次輸了。

"所以，我從活動結束後走開，天啊，我獲得了第二名。 然後Scott Hunter說，'為什麼不跟我去吃午餐？'他說，'您講述我的產品的方式很好。 要不要來我這工作？'接著我就被微軟錄用了。

兩次失敗。 兩份工作。 "所以，我想去兩次，然後兩次獲聘。