LeadByExample()：Jeff Fritz 談論公開失敗、重視指導而非曝光，以及無期待地幫助他人

1. 領導力不僅僅是以身作則

Jeff 挑戰了普遍的智慧，即可見性等於領導力。"許多人說以身作則，展示良好的榜樣就是提供領導力。但這並非僅靠以身作則即可提供領導力。"

缺少了什麼？ 軟觸。 直接討論。 導師帶領。

他舉出了 Steve Jobs 的故事，不是因為產品發布，而是因為敘事。 "他不僅僅是給出一個例子和可見性，而是他在進行那種軟觸，柔和地引導並通過故事引領您。"

這一見解與內容創建者的本能對立，僅僅廣播專業知識即可。可見性吸引注意。 導師帶來影響。

2. 快速失敗，公眾失敗，有意失敗

Jeff 的招牌動作是在鏡頭前犯錯並即時恢復，這並非偶然。 它源於 Agile 方法論。

"當您使用 scrum 時，他們告訴您快速失敗。如果某件事情無法正常運作，識別出它無法正常運作。 這沒關係，但要快速確定這一點，以便您可以轉向。"

他將這一原則納入了他的演示中。 事實上。

"有段時間，我故意在演示中加入問題。 '哦，看，我要去構建這個東西，天哪，看它如何運作不那麼順利？'我真的是在演示中建立問題。"

結果是：他對失敗感到自如，因為他知道這會發生。 當他轉向直播和播客時，這種舒適感自然轉移。

這與完美的演講者劇本正相反。 Jeff 並不試圖顯得無懈可擊。 他試圖變得易於接近，並向開發者展示恢復是一項值得練習的技能。

3. 關聯性勝過英雄崇拜

Jeff 明確劃分了兩種類型的技術領袖：啟發敬畏的完美表演者，和啟發行動的親和導師。

"雖然他們可能仰望那些其他人，但我才是那個坐在走廊盡頭的人，我會變得非常親和。 嘿，我們將要去哪個地方喝飲料。"

他明確表示，完美的演講者有其用途。 但他也指出了缺失的東西："除此之外，當下這些人您一無所知，因為您沒有見過他們如何處理逆境。"

對於團隊和社群來說，這很重要。 您可以從遠處欣賞某人。 但只有您信任的人您才能從中學習，而信任經常來源於看到人們如何應對問題。

4. 教而不將就 （在餐桌旁練習）

Jeff 學會如何向非技術受眾解釋複雜主題，從家庭中學到這一點。 他的父親是一位技術領袖。 他的母親是一位公立學校老師，"對編碼一無所知。"

"學習如何無需降低標準、但能夠以更清晰的解釋與老師談論那些主題，比如談論桌子時將其與試算表進行比較。"

他提到他的影響力來源：Bill Nye。 Mr. Wizard。 那些以無蔑視的方式與孩子交流的科學公共演說者。

"那是我希望達成那種互動的地方。 而能夠在家庭中練習這一點，從向我母親解釋中學習，它對效仿那些我渴望的人大有幫助。"

給技術領袖的啟示：找到您的餐桌。 找到那個人告訴您當您的解釋不奏效時。 練習到奏效為止。

5. 唯有變化不變（所以持續學習）

Jeff 參考了 Glengarry Glen Ross，不是為銷售策略，而是為了 ABC。 "您需要時刻關閉。 同樣的道理應用於科技領域。 您需要始終學習。"

他的實務建議是：不要讓學習循環間隔十年。 "應該每隔五年進行一次。 不要讓它過十年之久才再次查看和跟上步伐。"

他實踐他所宣揚的。 "我在十二月買了我的第一台 3D 打印機，我一直在學習如何用它構建東西。 我成長並且學習更多關於在 3D 虛擬空間中工作。"

他提供的框架是輕快而非焦慮："感覺仿佛每隔一兩週就走進玩具店，看看，嘿，看看我能玩到的酷新東西。"

6. 什麼真讓他害怕：國家行為體和真實威脅

問及他職業生涯中什麼讓他感到害怕，Jeff 顯得嚴肅。

"當我們談論那裡發生的一些安全問題時，國家行為體如何圍繞我們的應用程序和我們的系統演進著，我們的安全性確實讓我感到害怕。"

他描述了從早期互聯網惡作劇到存在性威脅的轉變："這從一些只是試圖做某事以嬉鬧的孩子們，幾乎像是在惡搞一樣的事情，變成... 不，這些不是只是惡意的'我們想要拿走你的錢'的人們。這些是來自其他國家的，想要摧毀你的人。"

他的重點不是在煽動恐懼。 這是一個對警惕的呼籲："這完全是另一個層次的需要來保護你的應用程序，確保你在實施良好的編碼實踐。"

7. 幫助而不計較

Jeff 最明確的領導原則：說是要幫助別人，並且不要保留例外的清單。

"說，好的，我將幫助大家，比說，不，我不幫助並保持某種清單來得容易，這是我不願與之合作的人。"

他指出了怨恨的隱藏成本："那些人有那種心理壓力，想一想，等等，我可以與他們合作嗎？ 他們有做一些我不喜歡的事情嗎？"

他的替代方案："我不在乎你是否做了我喜歡或不喜歡的事情。如果你需要幫助之手，我會伸出援手，讓你朝一個我認為會讓你成功的方向前進。"

這是減法領導，消除摩擦、消除自我、消除跟蹤誰值得幫助的心理負擔。

8. 不要複製什麼：關閉門後的不耐煩

當被問到人們應該不應該從他的職業生涯中模仿什麼時，Jeff 直接說："在關閉門後，我可能有點不耐煩。"

"這是我努力改進的，因為當你在某事上工作，問某事幫助，按你的時間表太慢了時，這會讓你非常沮喪。"

他沒有表現謙虛。 他命名了一個真實的鬥爭："我知道某些天我掙扎。 但能夠在需要和可以的時候將其傳遞下去，這是我鼓勵人們去做的。"

誠實很重要。 只展示他們的優勢的領導者創造了一個不可能的標準。 命名其弱點的領導者創造了允許其他人成長的可能性。

9. 慈善作為遺產：聖猶達醫院和樹莓派

Jeff 通過實況直播籌集資金，舉辦慈善籌款活動，並捐贈樹莓派計算機以設置在聖猶達兒童醫院的學習實驗室。

他談論此時情緒激動。 "每次我聽到一個孩子走出醫院，他們戰勝癌症和白血病，作為兩個女兒的父親，我喜歡聽到這些。 這讓我眼眶一濕。"

他也點出那些更艱難的時刻：他通過聖猶達工作認識的兩名年輕男孩，他們的癌症進入緩解期然後又复發。 "2025 年春天得知他們輸了鬥爭... 這令人心碎。"

他對技術人員的信息："我們有這些資源。 我們有時間。我們有驚人的才能。 而且我們賺了很多錢。 能夠拿出一小部分交給一個能讓它發揮作用的組織去幫助孩子戰勝癌症... 這是必須的。"

10. 演講者偶像故事：兩次失敗，兩次被聘

Jeff 在公眾演講中的起源故事是一堂堅持和失敗如何創造機會的課程。

他在 Microsoft 的 TechEd 大會上參加了 Speaker Idol。這是一個遊戲節目：五分鐘的展示、一個評委小組，贏家可以在第二年參加 TechEd 發言。

第一天：他輸了。名列第二。 但在第四天，他又以外卡身分受邀，結果再次輸掉了。

"這沒關係，因為那是 2012 年，兩位出席的評委是來自 Telerik 的兩位副總裁。 他們對我說，'你對產品的講解很好。 我希望能與你面試。'"

他得到了這份工作。 第二年，他再次參加了 Speaker Idol。 贏得了與會資格。 進入決賽。 進行了一場無懈可擊的演示。

然後下一位演講者忘記插入筆記本電腦。警告低電量中途跳出。 評委們喜愛他們的恢復方式。

Jeff 又輸掉了。

"所以我離開了那次活動，天啊，我得到了第二名。 然後 Scott Hunter 說，'爲什麼不和我一起吃午飯呢？' 他說，'你在講解我的產品時做得很好。 為什麼不來我這裡工作呢？' 然後我被聘來到微軟。"

兩次失敗。 兩份工作。 "所以我想要去兩次並且被聘用兩次。"