LeadByExample() ：傑夫·弗里茨談公開失敗、導師制勝於名望、以及不計回報的幫助之道

1. 領導力不僅僅是以身作則

傑夫對"可見度等於領導力"這項普遍觀念提出質疑。"許多人說要以身作則，認為樹立並展現良好的榜樣就是領導力。但領導力不僅僅來自於以身作則。"

還缺少什麼？ 柔和的語調。 直接討論。 指導。

他以史蒂夫·賈伯斯為例，並非因為產品發表會，而是因為他的說故事能力。 "他不僅僅是舉例說明並展現其應用，更以溫和的方式引導，帶您逐步走過整個故事。"

這項洞見與內容創作者"單純展示專業知識"的本能背道而馳。能見度才能吸引關注。 導師制度能創造影響力。

2. 快速失敗、公開失敗、刻意失敗

傑夫的招牌絕活——在鏡頭前出錯並即時補救——絕非偶然。 它源自敏捷方法論。

"在進行 Scrum 開發時，他們會告訴你"快速失敗"。如果某個環節行不通，就要找出問題所在。" "即使目前無法運作也無妨，但請盡快找出問題所在，以便及時調整方向。"

他將這項原則融入了他的簡報中。 字面翻譯。

"有一段時間，我刻意在程式中加入問題。" "噢，你看，我要去建這個東西，天啊，你看這根本不太對勁吧？"我簡直是把問題直接建進了我的簡報裡。"

結果：他對失敗感到從容，因為他早已預料到這一點。 當他轉向直播和播客時，那種自在感自然而然地延續了下來。

這與"口才流暢"的說辭完全相反。 傑夫並非試圖表現得無懈可擊。 他試圖拉近與開發者的距離，並向開發者展示"復原力"是一項值得培養的技能。

3. 親和力勝過英雄崇拜

傑夫將技術領導者明確區分為兩類：令人敬畏的"完美表現者"，以及能激勵行動的"平易近人的導師"。

"雖然他們可能仰慕那些人，但我就是坐在走廊盡頭的那個人，我會過去與他們建立親近感。" 嘿，等這件事搞定後，我們要去附近的酒吧喝一杯。"

他明確指出，口齒伶俐的講者確實有其作用。 但他也指出了缺失之處："除此之外，在表象之下，你對那些人一無所知，因為你從未見過他們如何應對逆境。"

對於團隊和社群而言，這點至關重要。 你可以從遠處欣賞某人。 但你只能向值得信賴的人學習，而信任往往源於觀察他人如何處理失誤。

4. 教導不失專業（餐桌上的實踐）

傑夫在家中學會了如何向非技術背景的聽眾解釋複雜的主題。 他的父親曾是科技界的領導者。 他的母親是一名公立學校教師，對"程式設計的相關事務一無所知"。

"學習如何與老師討論並解釋這些主題，既不需刻意簡化內容，又能讓說明稍加清晰，例如談論表格時，可將其與試算表進行比較。"

他列舉了對他的影響：比爾·奈。 Mr. Wizard。 那些在向孩子講解時不帶居高臨下態度的科學傳播者。

"這正是我所嚮往的那種互動模式。" "能夠透過與家人互動來實踐這些技巧，並從向母親解釋的過程中學習，這對我模仿那些我仰慕的人們大有幫助。"

技術領導者的關鍵啟示：找到屬於你的餐桌。 找到那位能告訴你，當你的解釋未能傳達清楚時的人。 反覆練習直到達成目標。

5. 唯一不變的就是變化（所以要持續學習）

Jeff 引用《Glengarry Glen Ross》一書，並非指其銷售策略，而是指其中的 ABC 原則。 "您必須始終保持關閉狀態。" 技術領域亦同。 "你必須不斷學習。"

他的實用建議：不要讓學習週期相隔十年之久。 "大概每五年至少要進行一次。" "別讓自己隔了十年才回頭檢視並補上進度。"

他身體力行，言行一致。 "我於十二月購入了人生第一台 3D 印表機，並開始學習如何運用它來製作各種物件。" 我正在成長，並對在 3D 虛擬空間中工作有更深入的了解。"

他所描繪的畫面充滿趣味而非焦慮："這感覺就像每隔一兩週走進玩具店，然後發現：嘿，快看這些我即將玩到的酷炫新玩意兒。"

6. 真正令他感到恐懼的是什麼：國家行為者與真實威脅

當被問及職業生涯中曾令他感到害怕的事時，傑夫神情變得嚴肅起來。

"當我們談論外界發生的某些安全問題時，國家行為者針對我們的應用程式與系統所採取的安全措施不斷演進，這種演變真的令我感到恐懼。"

他描述了從早期網路惡作劇到存在性威脅的Shift："這從最初只是些孩子試圖搞些惡作劇、幾乎像塗鴉一樣的行為， 不，這些人並非只是出於惡意，想著"我們要拿走你的錢"。這些是來自其他國家的人，他們希望看到你陷入絕境。"

他的論點並非為了煽動恐懼。 這是一項警醒的呼籲："這代表您必須將應用程式安全提升至全新層級，並確保落實良好的編碼實務。"

7. 無私相助

傑夫最明確的領導原則：樂於助人，且不列出例外情況。

"說"是的，我要幫助大家"，遠比說"不，我不打算幫忙，並列出一份"這些人我不打算合作"的清單"來得容易得多。"

他指出懷恨在心的隱性代價："那些人背負著心理壓力，那種"等等，我到底能不能跟他們共事？"的心理負擔。" "他們做了什麼我不喜歡的事嗎？"

他的替代說法："我不在乎你做的事我喜不喜歡。如果你需要幫助，我會伸出援手，並指引你走向我認為能讓你成功的方向。"

這是一種"減法式領導"，即消除阻力、摒棄自我，並消除追蹤"誰值得幫助"所帶來的心理負擔。

8. 切勿效仿：閉門造車背後的焦躁

當被問及人們不該效仿他職業生涯中的哪些特質時，傑夫直言不諱："在私下裡，我偶爾會有些不耐煩。"

"這是我特別用心的一點，因為當你在處理某個問題、尋求協助時，如果進度遲遲無法在你的時程內完成，真的會讓人氣得要命。"

他並非在裝謙虛。 他道出了真實的掙扎："我知道有些日子我真的很掙扎。" "但當我有能力且有機會時，仍能將這份善意傳遞下去，這正是我鼓勵大家去實踐的方向。"

誠信至上。 僅展現自身優勢的領導者，會樹立一個無法企及的標準。 勇於坦承自身弱點的領導者，能為他人創造成長的契機。

9. 慈善作為傳承：聖裘德與樹莓派

傑夫曾透過直播募款、舉辦慈善募款活動，並捐贈樹莓派電腦，在聖裘德兒童研究醫院設立學習實驗室。

一談到這個，他便情緒激動。 "每當我聽說有孩子出院了，而且他們戰勝了癌症、戰勝了白血病——身為兩個女兒的父親，我非常喜歡聽到這樣的消息。" 這讓我感動得熱淚盈眶。"

他也提到了較為艱難的時刻：透過他在聖裘德醫院的工作結識的兩名小男孩，他們的癌症曾一度緩解，但後來又復發了。 "在 2025 年春天得知他們輸掉了這場戰役…… "那真是令人心碎。"

他對技術人員的訊息是："我們擁有這些資源。" 我們有時間。我們擁有卓越的人才。 而且我們能獲得豐厚的報酬。 能夠為一個組織貢獻這一點點心力，而這份心力將發揮巨大作用，幫助孩子們戰勝癌症…… 這簡直是不可或缺的。"

10. 《演講偶像》的故事：兩度落選，兩度獲聘

傑夫踏入公開演講領域的經歷，是一堂關於堅持不懈的課程，也展現了失敗如何轉化為機會。

他在 2012 年的微軟 TechEd 大會上參加了"Speaker Idol"競賽。這是一場遊戲秀：五分鐘的簡報、由評審團評分，優勝者將獲得次年 TechEd 大會的演講機會。

第一天：他輸了。獲得第二名。 但他於第四天以外卡身分受邀回歸，卻再度落敗。

"這沒關係，因為那是 2012 年，而觀眾席中的兩位評審正是 Telerik 的兩位副總裁。" 他們對我說："你對這款產品的評價真不錯。" 我很樂意邀請您來面試。"

他獲得了這份工作。 隔年，他再次參加了"演講之星"比賽。 贏得了該組別的比賽。 進入決選。 呈現了一場無懈可擊的簡報。

接著，下一位講者忘記將筆電插上電源。演講中途，低電量警告訊息突然跳出。 評審們非常欣賞他們後來的表現。

傑夫又輸了。

"所以我離開了那場活動，天啊，我竟然獲得了第二名。" 斯科特·亨特說："要不要跟我一起吃午餐？"他接著說："你介紹我的產品真的很棒。" "要不要來為我工作？"然後我就被微軟錄用了。"

兩次失敗。 兩項工作。 "所以我打算去兩次，並成功獲聘兩次。"